بنیانگذار اعمار: کارکنان هندی را ترجیح میدهم
محمد العبار، بنیانگذار و مدیرعامل شرکت اعمار پراپرتیز، گفت که به دلیل اخلاق کاری نیروهای هندی، علاقهمند به استخدام آنهاست. او این سخن را در چارچوب نکتهای گستردهتر درباره سختکوشی، انضباط و فرهنگی مطرح کرد که به شرکتها کمک میکند از بحرانهای پیاپی عبور کنند.
العبار که در نشست «ساخت امارات» (Make it in the Emirates) در ابوظبی سخن میگفت، تأکید کرد شرکتهایی که میخواهند در دورههای پراختلال رشد کنند، به تیمهایی نیاز دارند که حرکت خود را متوقف نکنند، کارشان را پیوسته بررسی کنند و هنگام تغییر شرایط، نسبت به ریسکها هوشیار بمانند.
او گفت: «من همیشه از نگاه خودم به مردم میگویم که ضریب هوشی من متوسط است، اما سختکوشیام بهترین است. من به سختکوشی باور دارم.»
به گفته او، سختکوشی فقط به معنای ساعات کاری طولانی نیست، بلکه شامل بررسی دقیق هر فرصت، دانستن زمان مناسب برای پذیرش ریسک، جذب افراد درست به کسبوکار و نظارت نزدیک بر اجرای کارهاست.
العبار گفت: «باید کار خود را بررسی کنید. باید هر فرصت را مطالعه کنید، بدانید کجا باید ریسک کنید، افراد مناسب را وارد کار کنید، عملکردشان را زیر نظر بگیرید و پیوسته جلو بروید.»
او سپس این نگاه را به ترجیح خود برای جذب استعدادهای هندی در کسبوکارهایش مرتبط کرد.
او گفت: «هرچه سختتر کار کنید، خوششانستر خواهید شد. ضربالمثلی هست که میگوید سختکوشی بر استعداد غلبه میکند، وقتی استعداد سخت کار نکند. به همین دلیل من دوست دارم هندیها را استخدام کنم، چون حتی ساعت یک نیمهشب هم تلفن را جواب میدهند.»
🟠 بحران به شرکتهای آماده پاداش میدهد
العبار گفت بحران اخیر بار دیگر یادآور شد که شرکتها نمیتوانند پس از آغاز اختلال، تازه به فکر ساخت تابآوری بیفتند. به گفته او، کسبوکارها باید از هر شوک درس بگیرند و این درسها را به انضباط عملیاتی تبدیل کنند.
او گفت: «آنچه اخیراً رخ داد، قابل پیشبینی نبود و کشور ما زیر نظر رهنمودهای رهبری، استواری و تابآوری برنامهریزی خود را نشان داد؛ بنابراین توانستیم با موفقیت از این شرایط عبور کنیم.»
او به بحران مالی ۲۰۰۸، همهگیری کووید و دیگر دورههای فشار اشاره کرد و گفت این رویدادها شرکتها را وادار کردند درباره شیوه تصمیمگیری، حفاظت از کارکنان و مدیریت نقدینگی بازاندیشی کنند.
العبار گفت: «برای همه درسهای سختی وجود داشت. ما در دوران همهگیری کووید و همچنین بحرانهای دیگر، درسهای دشواری گرفتیم.»
او توضیح داد تفاوت امروز این است که بسیاری از کسبوکارهای اماراتی اکنون با فعالیت در شرایط عدم قطعیت راحتتر کنار میآیند، زیرا پیشتر چندین چرخه اختلال را پشت سر گذاشتهاند.
او گفت: «وقتی از ۲۰۰۸ و از کووید درس میگیرید، باید کسبوکاری چابک و تابآور بسازید که بتواند چنین شرایطی را مدیریت کند.»
🟠 اعمار زودتر از همه برای اطمینان دادن به کارکنان اقدام کرد
العبار گفت یکی از نخستین اقدامات اعمار در بحران اخیر، اطمینان دادن به کارکنان بود که شرکت نه تعدیل نیرو خواهد داشت و نه حقوقها را کاهش میدهد.
او گفت: «در هفته اول، برای همه کارکنان ایمیل فرستادیم. به آنها گفتیم هیچیک از نیروهای کاری را اخراج نمیکنیم و حقوق هیچکس را کاهش نمیدهیم.»
او توضیح داد این تصمیم از درسهای آموختهشده در بحرانهای پیشین و از مسئولیتی ناشی میشود که کسبوکارها در امارات نسبت به کارکنان، جامعه و رهبری کشور احساس میکنند.
العبار گفت: «همه از بحرانهای گذشته درس گرفتهاند و با احترام به همه، چه در دولت و چه در کسبوکارهای خانوادگی، ما ماهیت انسانی آنها را میشناسیم.»
او افزود اعتبار و شهرت شرکت در زمان بحران اهمیت ویژهای پیدا میکند، زیرا شرکتها در زمان فشار بر اساس رفتارشان با مردم قضاوت میشوند.
او گفت: «ما به اعتبار خود در جامعه و در برابر رهبریمان اهمیت میدهیم. برای ما مهم است که همیشه شایسته این نامها و نام کشورمان باشیم.»
🟠 ضرورت بدبینی مثبت
العبار گفت شرکتهای تابآور به فرهنگی نیاز دارند که او از آن با عنوان «بدبینی مثبت» یاد کرد؛ فرهنگی که در آن جاهطلبی با سازوکارهای حفاظتی در حوزه هزینهها، پیمانکاران، مشتریان، فناوری و ریسک بازار متوازن میشود.
او گفت: «ما به دنبال سود هستیم، اما به دنبال رشد هم هستیم. در کشور ما، رشد شتاب گرفته است.»
او افزود این رشد باید با انضباط مدیریت شود، زیرا شرکتها نمیتوانند بدون شناخت نقاط فشار خود، فقط به دنبال توسعه سریع باشند.
العبار گفت: «میخواهید سریع حرکت کنید و پول را از روی میز بردارید، اما فرایندی وجود دارد. باید هزینه را مدیریت کنید، فناوری را مدیریت کنید، ریسکها را مدیریت کنید و بازار را روزانه دنبال کنید.»
این رویکرد بهویژه در بخش املاک اهمیت دارد؛ جایی که توسعهدهندگان باید همزمان خریداران، پیمانکاران، برنامههای ساختوساز و جریانهای نقدی را مدیریت کنند.
العبار گفت اعمار حدود ۴۰ هزار مشتری دارد که برای آپارتمانها و ویلاهایی که هنوز در حال ساخت هستند پول پرداخت کردهاند و اقساط ماهانه آنها وارد کسبوکار میشود. در مقابل، حدود ۱۰۰ کارگاه ساختمانی همچنان فعال است.
او گفت: «این مشتریان هر ماه قسط پرداخت میکنند و هر ماه پول نقد وارد حساب بانکی میشود.»
🟠 درسهایی از سال ۱۹۹۷
العبار گفت رویکرد او به مدیریت بحران از تجربههایی شکل گرفته که به سال ۱۹۹۷ بازمیگردد؛ زمانی که در سنگاپور و در دورهای دشوار برای کسبوکار حضور داشت.
او گفت: «از سال ۱۹۹۷ شروع به یادگیری کردم. یادم هست شرایط بسیار دشوار بود. از بانک وام گرفتیم و بعد بانکداران گفتند پولشان را میخواهند.»
او افزود فشار آن دوره نشان داد که وقتی مشتریان عقبنشینی میکنند و بانکها بازپرداخت میخواهند، نقدینگی چقدر سریع میتواند محدود شود.
او گفت: «کالاها در انبار هستند، اما مشتریای وجود ندارد.»
به گفته العبار، آن تجربه بار دیگر ضرورت یادگیری سازمانها از هر بحران و ساخت تیمهایی را نشان داد که بتوانند کسبوکار را برای بحران بعدی آماده کنند.
او گفت: «اگر سازمان نتواند از آنچه در حال رخ دادن است یاد بگیرد، و مطمئنم همه در حال یادگیری هستند، اما آیا کارکنانی داریم که بتوانند از این وضعیت درس بگیرند و سازمان را آماده کنند؟ بله.»
